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Inhaltsverzeichnis

Verein – Mitwirkung organisieren

Vorwort

Vereine müssen sich vielfältigsten Herausforderungen stellen, und werden dabei von Amateuren geführt. Im Begriff Amateur steckt das Wort LIEBE, und die Liebe zur Sache ist eine tolle Voraussetzung, eine tolle Motivation für das eigene Engagement. Nur muss die Liebe um das entsprechende Handwerkszeug ergänzt werden, um der aus Liebe getanen Arbeit Wirksamkeit zu verleihen. Umgekehrt nützt das beste Handwerkszeug nichts, wenn es nicht zielgerichtet eingesetzt wird. Was im Verein bedeutet, dass es für ein gemeinsames Ziel eingesetzt wird. Professionelle Vereinsarbeit hat nichts mit einer Monetarisierung zu tun, sondern die Arbeitsweise an die Bedingungen ehrenamtlichen Engagements in einer sich selbst organisierenden Gemeinschaft anzupassen. Und eine Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Verein ist die Erkenntnis, dass das wichtigste Kapital eines Vereins seine mitarbeitenden Mitglieder sind, und dass sich auch unbezahlte Arbeit lohnen muss. Und dieser Lohn heißt Wertschätzung, Gestaltungsmöglichkeiten, Erfolg.

Dieses Buch möchte ein Ratgeber sein. Aber ein Rat ist keine Anweisung, der Ratgeber kein Bestimmer, und der Beratene muss prüfen, ob der Rat auf seine Situation passt. Bestenfalls setzt ein Rat eine Entwicklung in Gang. In diesem Sinne, nicht nur lesen, sondern die Gedanken weiterentwickeln.

Die Motivation des Amateurs um professionelles Handwerkszeug zu ergänzen, damit »Das Gegenteil von gut gemacht ist gut gemeint.« zu »Gut gemeint und gut gemacht.« wird, das ist das Ziel dieses Buches. Und professionell arbeiten bedeutet hier, die Arbeitstechniken an die besonderen Verhältnisse einer »Gemeinschaft mitwirkender Mitglieder« anzupassen. Und – ganz wichtig – dabei nie aus den Augen verlieren, dass unser Verein nicht Selbstzweck ist, sondern einen Zweck, ein Ziel verfolgt. Und der Verein ermöglichen soll, dieses Ziel zu erreichen. Und die gelebte Vereinskultur der Schlüssel zu einem erfolgreichen Verein ist.

Vereinskultur leben bedeutet mitwirken am Vereinszweck, der Organisation die diesen ermöglicht, und dem Vereinsleben, dass die spezielle Organisationsform des Idealvereins ausmacht.

In eigener Sache

Auch ein Autor lebt nicht von Luft und Liebe, und auch geistige Arbeit verdient materielle Belohnung. Fairplay ist eine Einstellung und drückt Wertschätzung aus. Daher meine Bitte: Beschaffen Sie sich dieses Buch nicht »irgendwie«, sondern kaufen Sie es – im Sinne eines fairen Umgangs miteinander. Falls Sie es doch »irgendwie« erhalten haben – wie Sie es noch kaufen können erfahren Sie bei epubli.de
Sie haben es bereits gekauft? Vielen Dank!

Verein kann nur als Verein funktionieren

Aber was macht einen Verein zum Verein, was macht einen Verein so besonders?

Unser Verein – unser Stamm?

Natürlich verfolgt ein Verein Ziele, hat einen Zweck, stellt sich Aufgaben. Aber vor allem ist ein Verein eine soziale Gemeinschaft – mit allem was zu menschlichen Beziehungen dazu gehört: »Wir sind alle eine große Familie, und genauso streiten wir uns auch…«.

Im Unterschied zur Familie ist die Mitgliedschaft im Verein freiwillig, wir haben uns bewusst dafür entschieden. Andererseits können der Kontakt und die Beziehungen unter Vereinsmitgliedern intensiver als in mancher Familie sein, und damit steigt auch die Bedeutung dieser Beziehungen. Vereine sind demokratisch verfasst, aber es gibt Vereine die mehr paternalistisch geführt werden als dass sich die Mitglieder am Entscheidungsprozess beteiligen. Die Frage ist, liegt das am Führungspersonal? Oder an den Mitgliedern, die es bequemer finden sich leiten zu lassen? Auf Dauer führt ein Führungsstil nach dem Motto »Ich bin der Kapitän, ihr seid die Ruderer« zu einer Verarmung des Vereins. Denn die Kompetenzen der Mitglieder fließen nicht in die Entscheidungsfindung ein, und Mitglieder die mitwirken möchten, ziehen sich zurück oder verlassen gar den Verein.

Dem paternalistischen oder auch autokratischen Führungsstil wird Vorschub geleistet, wenn sich die Mitglieder der Übernahme von Aufgaben und Verantwortung verweigern. Und die Vereinsführung dann schnell nach der Devise handelt: »Wenn wir schon alles allein machen müssen, dann entscheiden wir auch allein«. Und die Mitglieder den Vorstand den Karren alleine ziehen lassen nach dem Motto: »Wer Arbeit kennt und sich nicht drückt, der ist verrückt.« Und sich dann wundern, dass diejenigen die den Karren ziehen auch die Richtung bestimmen.

Mitwirkung muss gefordert UND geleistet werden. Und eigentlich möchten wir doch alle mitwirken. Warum klappt es dann mit der Mitarbeit im Verein so oft nicht? Liegt es daran, dass das Rollenbewusstsein nicht passt, dass uns gar nicht bewusst ist, in welcher besonderen Weise ein Verein nur funktionieren kann?

Unser Verein – ein Dienstleister?

Der Zweck allein trägt einen Verein nicht. Sport beispielsweise kann ich im Studio oder im Verein treiben. Aber im Sportstudio bin ich ausschließlich Nutzer, und meine Beziehung reduziert sich auf eine Geschäftsbeziehung – Zahlung gegen Leistung. Und diejenigen, die dafür arbeiten die Leistung bereit zu stellen, werden dafür mit Geld entlohnt. Für den Verein ist problematisch,

  • dass Mitglieder meinen, sie könnten im Verein genauso verfahren, ihre Beziehung zum Verein auf Bezahlung gegen Leistung reduzieren,
  • und dass Vereine meinen, sie müssten da mitmachen, da sie sonst diese Mitglieder verlieren würden.

Unser Verein – eine sich selbst organisierende Gemeinschaft?

Von der Struktur her ist ein Verein eine sich selbst organisierende Gemeinschaft. Angefangen von der Gründung des Vereins, die nur durch mehrere erfolgen kann, bis zur Festlegung von Zweck und Satzung. Im Ursprung besteht der Verein aus gleichberechtigten Mitgliedern, bis, ja bis, zur Wahl des Vorstandes. Vielfach gewinnt man den Eindruck, dass die Mitglieder meinen, mit der Wahl des Vorstandes hätten sie jetzt genug geleistet, und der Vorstand möchte sich jetzt bitte um die Befriedigung ihrer Bedürfnisse kümmern. Auma Obama, die Schwester des amerikanischen Präsidenten Barack Obama, hat einmal in einem Interview auf den Vorwurf, dass ihr Bruder so wenig umgesetzt habe, geantwortet, dass er falsch verstanden worden sei. Sein Motto sei immer »Yes, we can« gewesen und nicht »Yes, I can«. Und sie hätten ihn gewählt und dann allein gelassen. Wenn unser Verein auch nicht mit den Vereinigten Staaten von Amerika gleichzusetzen ist, kommt einem das nicht bekannt vor? Der Vorstand wird gewählt, aber wird er auch unterstützt?

Je mehr ein Verein sich in seiner Arbeitsweise von der »sich selbst organisierenden Gemeinschaft« entfernt, desto weniger funktioniert er, und die Zufriedenheit der Mitglieder sinkt. Diesen Gedanken sollten wir bei allen weiteren Überlegungen im Hinterkopf behalten.

Analyse

Beginnen wir mit der Bestandsaufnahme – wie schätzen wir den IST-Zustand unseres Vereins ein? Scheuen wir uns nicht eine realistische Sicht zu entwickeln. Wer den Finger in die Wunde legt wird oft als Miesepeter verschrien. Aber die Realität wahrzunehmen ist eine Grundvoraussetzung für Veränderung, denn die Realität ist die Ausgangslage. Ziel unserer Analyse ist die Ausgangslage zu erfassen – um darauf aufbauend Veränderungen in Angriff zu nehmen.

Alles prima?

In Ihrem Verein läuft alles bestens, mit Ausnahme des Nörglers vom Dienst sind alle zufrieden, es gibt keine Probleme für die notwendigen Aufgaben und Arbeiten Freiwillige zu finden, die Mitglieder sind glücklich, die Stimmung ist toll, es läuft einfach! Herzlichen Glückwunsch! In ihrem Verein haben Sie alles richtig gemacht – eigentlich brauchen Sie nicht weiter zu lesen. Oder doch? Begann es nicht bei allen Vereinen prima? Und warum hat es sich dann geändert? Dann kann Ihnen die Lektüre Kenntnisse vermitteln, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen.

Nicht alles prima?

Sie haben das Gefühl es läuft nicht, die Stimmung ist schlecht, diejenigen die sich für den Verein engagieren machen das nicht mit dem Gefühl der Freude, sondern mit dem Gefühl für den Verein Opfer zu bringen? Dann ist es Zeit für Veränderung, entweder den Verein zu verändern, oder sich zu verändern. Denn Ihr Verein hat die falsche Kultur. Wobei das Problem nicht ist das zu erkennen, sondern das zu ändern. Das ist eine Herkulesaufgabe, die nur gelingen kann, wenn Sie ausreichend Mitstreiter finden, die mit Ihnen an einem Strang in die gleiche Richtung ziehen! Die Bewertung, ob überhaupt die Chance besteht, hier ausreichend Unterstützung zu organisieren, steht am Anfang unserer Analyse. Wer sind unsere Mitglieder?

Die Idealisten

Den Idealisten ist der Verein wichtig, und sie sind jederzeit bereit, eigene Interessen zugunsten des Vereins zurückzustellen. Eigentlich die idealen Mitglieder, wenn, ja, wenn der Verein nur aus Idealisten bestehen würde. Die Idealisten sind diejenigen, denen der Verein und die Vereinsziele wichtig sind.

Die Anspruchsberechtigten

Die Anspruchsberechtigten leiten aus ihrer Mitgliedschaft die Forderung ab, für sich den maximalen Nutzen aus dem Verein zu ziehen, und haben die Geiz ist geil-Mentalität verinnerlicht: Clever ist, wer mehr nimmt als er gibt. Ihnen ist der Verein nicht wichtig, sie interessiert nur ihr persönlicher Nutzen.

Die Folger

Die Folger machen sich keinen Kopf und folgen in der Regel der Vereinsführung. Sie werden nicht von selbst aktiv, warten ab bis ihnen Aufgaben übertragen werden.

Gruppenstärken

Natürlich ist die Welt nicht schwarz-weiß, und diese Einordnung ist natürlich schematisch und wird dem Einzelnen als Individuum nicht gerecht. Es ist ein Gedankenmodell, und Modelle sind immer eine Vereinfachung der Wirklichkeit. Modelle dienen der Vereinfachung um die Menge der Informationen zur Entscheidungsfindung zu reduzieren. Wenn Sie jetzt die Mitglieder Ihres Vereins durchgehen, und die Mitglieder den einzelnen Gruppen zuordnen, dann wird die Zuordnung im Einzelfall schwierig und vielleicht auch falsch sein, aber die Fehler werden sich gegenseitig aufheben, und Ihre Zuordnung wird was die Größenordnung angeht, in etwa richtig sein. Sie machen keine wissenschaftliche Untersuchung, sondern nehmen eine Schätzung vor, wie stark die Gruppen im Verein vertreten sind. Mit dem Zweck einschätzen zu können, wie groß die Chancen für Veränderungen sind.

Die Gruppen und ihr Hemm-Wert

Die Idealisten

Auf den ersten Blick erwartet man, dass die Gruppe der Idealisten notwendigen Veränderungen, insbesondere was die Arbeitsbedingungen der mitarbeitenden Mitglieder angeht, aufgeschlossen gegenüber steht. Leider ist das nicht der Fall, denn zum Selbstbild der Idealisten gehört, für den Verein etwas zu tun, mehr zu geben als zu nehmen. Sie geben ihren Widerstand erst dann auf, wenn sie verinnerlichen, dass von dem was sie mehr geben, nicht der Verein profitiert, sondern nur die Anspruchsberechtigten. Und sie müssen begreifen, dass es nichts nützt, wenn man ein strukturelles Problem hat, punktuell zu arbeiten. Erst dann sind sie bereit ihr Verhalten zu ändern, wenn sie 5/35erkennen dass es mehr dem Wohl des Vereins dient, von anderen kameradschaftliches Verhalten einzufordern, als diejenigen vom Stamme derer von Nimm durchzufüttern. Ein gemeinnütziger Verein wird auch als »Idealverein« bezeichnet. Und das bedeutet, dass ideelle Ziele verfolgt werden. Und um diese zu verfolgen benötigt es die Idealisten. Die Konsequenz daraus ist, dass die Idealisten unverzichtbar sind.

Die Anspruchsberechtigten

Während man darauf hoffen darf, dass man die Gruppe der Idealisten von der Notwendigkeit einer Verhaltensänderung überzeugen kann, braucht man das bei der Gruppe der Anspruchsberechtigten gar nicht erst zu versuchen, das wäre vergebliche Liebesmühe. Die Mitglieder dieser Gruppe sind egozentrisch, das heißt sie sind auf sich fixiert. Ihr Motto lautet: Wenn sich jemand von mir ausnutzen lässt, dann ist das sein Problem - gut dass er für mich nützlich ist. Die Bedürfnisse der anderen interessieren sie nicht. Aber es fehlt ihnen keineswegs am Gespür für andere Menschen, sie setzen dieses jedoch nur dafür ein, sich den anderen nutzbar zu machen. Sie schaffen es immer wieder, gezielt die Punkte anzupicksen, auf die die Idealisten anspringen. Das bedeutet, sie fordern von anderen den Idealismus, den sie selbst nie praktizieren würden.

Die Mitglieder dieser Gruppe ändern ihr Verhalten nur durch Druck, das heißt wenn ihnen Nachteile drohen. Das macht sie so anstrengend, auch weil sie bei nachlassendem Druck sofort in ihr altes Verhalten zurückfallen. Denken Sie immer daran: Die Mitglieder dieser Gruppe sind für den Verein entbehrlich!

Die Folger

Die Folger setzten sich nicht inhaltlich auseinander, sondern folgen denjenigen, die sie für die Anführer halten. Sie sind dann bereit für Veränderungen, wenn diese von der aus ihrer Sicht stärksten Gruppe gefordert werden. Sie entscheiden nicht nach Inhalten, sondern wie sie die Kompetenz derjenigen einschätzen, die für die Inhalte stehen.

Wie groß ist der Leidensdruck?

Als erstes leiden die Idealisten, und vor allem diejenigen unter ihnen, die sich mehr haben aufladen lassen als sie vernünftigerweise bewältigen können. Und die daher für sie selbst Wichtiges zurückstellen müssen. Die anderen leiden erst dann, wenn erstere den Karren nicht mehr ziehen – weil diese nicht mehr können oder nicht mehr wollen – und sie deshalb die gewohnten Leistungen nicht mehr in Anspruch nehmen können. Wenn der Druck nicht groß genug ist, sind die Chancen für Veränderungen schlecht – Vereine sind wie Billardkugeln, ihre Richtung ändern sie nur bei einem Zusammenstoss.

Sie wünschen sich Veränderungen, insbesondere die Verbesserung der Arbeitsbedingungen für die mitarbeitenden Mitglieder? Dann ist es wichtig, dass Sie möglichst viele Mitstreiter in der Gruppe der Idealisten finden, die bereit sind, sich in ihrem Engagement Grenzen zu setzen.

Was soll erreicht werden?

Was soll das Ergebnis der angestrebten Veränderungen sein? Das mitarbeitende Mitglied? Attraktive Arbeitsbedingungen? Alles wünschenswert, aber unser Ziel muss umfassender sein, alle Unterziele umschließen. Und unser alles umfassendes Ziel liegt in der Vergangenheit unseres Vereins – er ist als »sich selbst organisierende Gemeinschaft« gestartet, und das muss er auch wieder werden. Und die »sich selbst organisierende Gemeinschaft« dient als Maßstab für

  • Organisation
  • Kommunikation
  • Rollenverständnis und Rollenverhalten
  • Führung

Die sich selbst organisierende Gemeinschaft, die unser Verein wieder werden sollte, ist der Anspruch an dem wir alle unsere Aktivitäten messen und überprüfen können.

Der Weg

Die Situation in der wir uns befinden ist nicht über Nacht eingetreten, sondern das Ergebnis einer schleichenden Entwicklung. Und in dieser Situation haben es sich viele Mitglieder bequem eingerichtet. Aber gerade für diejenigen, die den Verein tragen, ist die Situation unbequem. Es wird in Vereinen oft und gerne gejammert, dass niemand mehr bereit sei Aufgaben und insbesondere Verantwortung zu übernehmen. Aber in welchem Verein wird über die Arbeitsbedingungen gesprochen, waren sie je Thema einer Versammlung? Aber in einer Zeit, wo Vereine aufgeben müssen, und anderen dieses Schicksal droht, ist es höchste Eisenbahn sich dieses Themas anzunehmen. Warum wird gerade der so wichtige Bereich der Arbeitsbedingungen so sehr vernachlässigt? Wo doch Mitarbeit auf breiter Basis immer wieder gefordert wird, warum wird dann so wenig investiert um dieses Ziel zu erreichen?

Was sind die Mindestvoraussetzungen für die Mitarbeit im Verein? Das ist die Frage, ob ich eine Aufgabe erfüllen kann. Der Begriff des Könnens hat hier mehrere Bedeutungen:

  • Jemand verfügt über die Fähigkeit eine Aufgabe zu bearbeiten.
  • Jemand ist motiviert und fähig die notwendigen Kenntnisse zu erwerben.
  • Jemand verfügt über die (zeitliche) Möglichkeit eine Aufgabe zu bearbeiten.

Gerade letzteres bereitet vielen Ehrenamtlern Schwierigkeiten, vor allem dann wenn Aufgaben während der beruflichen Arbeitszeit erledigt werden müssen – beispielsweise Anrufe bei Behörden oder Firmen. Wenn ich hier über meine Möglichkeiten gehen muss, dann verursacht das Stress und damit schwindet schnell die Freude an der Aufgabe. Aber darüber zerbricht sich im Verein niemand den Kopf, hat man einmal ja gesagt, wird man mit seinen Problemen allein gelassen. Nur, wenn jemand seine Aufgabe(n) nicht mehr erledigen kann oder will, und sich auch kein anderer findet, dann wird es zum Problem aller, zum Problem des ganzen Vereins. Das in letzter Konsequenz zum Ende des Vereins führen kann. Ist es da nicht schlauer, sich früher um die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu kümmern, wie man sich ja auch um die Bedürfnisse der Nutzer kümmert?

Bedürfnisse der Mitarbeiter

Zeitautonomie

Im Beruf geben andere vor, wann wir zur Verfügung stehen müssen. Aber in der Freizeit möchten wir entscheiden können, wie viel und vor allem wann wir etwas erledigen. Hier kollidiert unser Bedürfnis nach Zeitautomie, die für uns Lebensqualität bedeutet, mit der Erwartungshaltung anderer, dass sobald wir ein Ehrenamt übernommen haben, doch bitte jederzeit zur Verfügung stehen möchten. Interessanterweise hat niemand Hemmungen unsere Zeit in Anspruch zu nehmen, wenn man jedoch von den Mitgliedern auch nur den Gegenwert von einer Arbeitsstunde in Geld als zusätzlichen Beitrag für den Verein haben möchte, ist der Widerstand groß.

Know-how und Werkzeug

Von denjenigen, die bereit sind Führungs-, Verwaltungs-, und Organisationsaufgaben im Verein zu übernehmen, wird fast immer erwartet, dass sie das Know-how, das sie für ihre Arbeit benötigen, mitbringen oder auf eigene Initiative und Rechnung erwerben. Welcher Verein kümmert sich schon um die Fortbildung seiner Mitarbeiter? Aber ein wichtiges Signal für die Bedeutung der Mitarbeit ist hier auch in die Kompetenz zu investieren. Und es ist notwendig zu erkennen, dass in einem anderen Umfeld erworbene Fähigkeiten nicht eins zu eins im Verein angewandt werden können, sondern an die Besonderheit der Organisationsform Verein angepasst werden müssen. Und diese Anpassungsfähigkeit fällt nicht vom Himmel, hier muss das Wissen um die Methodik ergänzt werden.

Nicht besser sieht es vielfach mit der notwendigen Bürotechnik aus: Entweder man nutzt seine eigenen Geräte, oder man muss mit ausrangierter Technik arbeiten, die wohlmeinende Mitglieder gespendet haben, um sich die Entsorgung zu sparen. Auch der ehrenamtliche Mitarbeiter hat das Bedürfnis eines angemessenen Arbeitsplatzes.

Wertschätzung

Unsere Zeit ist für uns wertvoll, für die anderen Mitglieder wertlos, da sie sie ja nicht bezahlen müssen – Motto: »Was keinen Preis hat, hat auch keinen Wert.« Oft gewinnt man den Eindruck, dass im Verein das Prinzip gilt »Ich habe dich gewählt mir zu dienen« und Dank für die geleistete Arbeit ein rituelles Lippenbekenntnis bei Versammlungen ist. Nein, es geht nicht um Lobhudelei sondern um ein ehrliches Feedback – nichts ist demotivierender als der Eindruck der Gleichgültigkeit gegenüber der geleisteten Arbeit. Echte Wertschätzung drückt sich in der Aufmerksamkeit gegenüber uns, unserer Arbeit, und unseren Bedürfnissen aus.

Die Bedürfnisse der mitarbeitenden Mitglieder werden fast nie in den Vereinszielen aufgeführt. Ursächlich dafür ist auch, dass die Idealisten Arbeitsbedingungen, die ihren Bedürfnissen gerecht werden, nicht einfordern. Um es auf den Punkt zu bringen, für das Wohlbefinden des mitarbeitenden Mitglieds ist es entscheidend, als Mensch wahrgenommen zu werden. Und nicht als Arbeitskraft funktionalisiert zu werden. Oder derber formuliert, wir wollen nicht nur »nützliche Idioten« sein.

Idealbild

Skizzieren wir doch einmal, wie für uns ein Verein idealerweise funktionieren würde, in dem es uns Spaß machen würde mitzuarbeiten.

Alle Aktiven arbeiten mit

Alle aktiven Mitglieder, das heißt alle die den Verein nutzen, haben auch Aufgaben im Bereich der Vereinsorganisation und des Vereinslebens übernommen. Die Mitglieder sind aufmerksam, und werden von sich aus aktiv wenn es wo nicht läuft: »Sehen, wo es fehlt, und sich darum kümmern«.

Arbeitsbelastung

Die Aufgaben sind so aufgeteilt, dass für niemanden die Arbeitsbelastung zu groß wird. Aufgabenhäufungen werden vermieden.

Zeitautonomie

Vereinsangelegenheiten werden bevorzugt in den Zeiten angesprochen, in denen die Mitarbeiter im Verein präsent sind. Zu anderen Zeiten werden sie nur in wirklich dringenden Fällen kontaktiert. Nach Möglichkeit werden Aufgaben mindestens zwei Personen zugeordnet, um Vertretungsmöglichkeiten zu eröffnen.

Arbeitsabläufe

Arbeitsabläufe werden regelmäßig auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. Verwaltung ist Notwendigkeit aber nicht Zweck eines Vereins.

Kommunikation

Die Kommunikation und die Kommunikationskanäle werden so gestaltet, dass jeder mit den für seine Arbeit wichtigen Informationen versorgt wird, und alle über die Informationen verfügen, die für das Gesamtverständnis der Arbeit notwendig sind. Eine besondere Bedeutung kommt der Dokumentation der Arbeit zu, was warum wie getan wurde sollte nachvollziehbar und zugänglich sein.

Feedback

Wer sich engagiert benötigt Feedback. Lob tut gut, Ermutigung ist wichtig, und falls Kritik notwendig ist, dann sollte diese konstruktiv sein. Konstruktive Kritik erkennt man daran, dass sie eine Begründung und einen Verbesserungsvorschlag enthält.

In der Analyse sind wir oft noch gut, und viele Probleme sind lange bekannt – »das habe ich doch schon immer gesagt«. Aber daran die Dinge wirksam zu ändern scheitern wir. Bevor wir uns an die Umsetzung machen, sollten wir uns zunächst mit den Hindernissen und wie man mit ihnen umgeht - oder sie umgeht – beschäftigen.

Hindernisse

Im Hamsterrad den Kurs ändern?

Gerade diejenigen, die unter der Situation leiden, weil sie mehr geben als für sie gut ist, tun sich schwer Veränderungen anzugehen. Obwohl gerade um ihre Mitarbeit zu sichern, Veränderungen dringend notwendig wären. Solange es irgendwie geht arbeiten sie weiter, das Rad muss sich schließlich drehen… Und wenn sie etwas ändern, dann ist es das, dass sie ihr Engagement ganz aufgeben. Ein gedeckeltes Engagement ist ihre Sache nicht. Typisch ist, dass sie immer mehr zu erledigen haben, als sie vernünftigerweise wegschaffen können. »Ich muss abarbeiten, sonst bleibt das Rad stehen, für Visionen habe ich weder Zeit noch Kraft« könnte ihr Motto sein. Wenn Sie zu dieser Gruppe gehören, dann sollten Sie über folgendes nachdenken:

  • Nur wer hat kann geben – fordern Sie Bedingungen unter denen Sie Ihre Leistungsfähigkeit erhalten können.
  • Versuchen Sie Ihre Situation mit den Augen eines Dritten zu sehen, und stellen Sie sich die Frage, was Ihnen ein Dritter wohl raten würde.
  • Verinnerlichen Sie, dass ein idealistisches Prinzip geben und geben bedeutet, und nicht einer gibt und einer nimmt.
  • Ihr Verzicht auf vernünftige Arbeitsbedingen und Strukturen nützt Ihrer Organisation vielleicht kurzfristig. Langfristig schadet er und kann sogar das Ende Ihrer Organisation bewirken.

Leistungsempfänger bleiben?

Sie gehören nicht zu den Idealisten? Und lesen trotzdem dieses Buch? Warum? Dämmert es Ihnen etwa, dass ohne Veränderungen auch Ihre Interessen längerfristig gefährdet sind? Sagt Ihnen Ihr Verstand, dass man die Kuh, die man melken will, auch füttern muss? Sollte Ihr Verständnis für die Forderung nach Veränderung nicht die reine Heuchelei bleiben, dann sollten Sie sich folgende Gedanken machen:

  • Geiz ist geil, und andere übervorteilen – schafft das auf Dauer echte Befriedigung? Wer mehr nehmen will als geben kann damit keine ist echte Freundschaft gewinnen – tragfähige Beziehungen basieren auf Vertrauen. Und was das Vertrauen angeht, hier greift die alte Regel: »Vertrauen besteht, wenn ich davon ausgehe, dass dem anderen an meiner Sicherheit und Wohlfahrt gelegen ist.« Oder knapp formuliert: »Ich vertraue wenn der andere möchte dass es mir gut geht«.
  • Hören Sie auf den Verein und seine Mitglieder für sich zu funktionalisieren. Akzeptieren Sie, dass die Mitgliedschaft in einem Verein zuerst die Übernahme von Verantwortung und nicht den Erwerb von Ansprüchen bedeutet.
  • Üben Sie sich in Empathie: Nehmen Sie in Gedanken den Platz Ihres Gegenübers ein.

Folgsam bleiben?

Ihre Haltung ist: Ich diene dem Verein, halte mich aber aus der Vereinspolitik heraus. Das bedeutet, Sie scheuen Konflikte und möchten keine Verantwortung übernehmen. Position beziehen Sie allenfalls im vertraulichen Gespräch, aber nicht öffentlich. Dienen Sie mit Ihrer Haltung wirklich dem Verein? Und übernehmen Sie wirklich keine Verantwortung? Denken Sie über folgende Punkte nach:

  • Verantwortung trägt man immer, für Handeln wie für Unterlassen. Man kann nicht nichtverantworten.
  • Die schweigenden Unterstützer stärken den Handelnden nicht den Rücken, und sind de facto keine Unterstützung.
  • Was hält Sie davon ab, ihre Meinung, ihre Überzeugung öffentlich zu machen?

Gedankenlosigkeit

Es gilt die Regel, dass man nicht Böswilligkeit unterstellen soll, wenn man auch Dummheit annehmen kann. Oft mangelt es einfach am Vorstellungsvermögen, wie sich das eigene Verhalten auf andere auswirkt.

  1. Auf meiner Anmeldung fülle ich die Datenfelder nicht aus, denn meine Daten sind ja bekannt. Mit der Folge, dass jetzt derjenige, der die Anmeldung bearbeitet, meine Daten heraussuchen muss, was jetzt IHN Zeit kostet. Das kostet im Einzelfall nicht mehr Zeit, nur der Zeitaufwand verlagert sich zum Bearbeiter, und viele Einzelfälle summieren sich…
  2. Ich informiere nicht zeitnah, wenn ich eine Aufgabe nicht bearbeiten kann. Und verhindere

damit notwendige Aktivitäten und Entscheidungen. Meine Arbeit bleibt liegen, und es kann sie auch kein anderer übernehmen, denn man möchte mir nicht zu nahe treten. Die anderen sind gestresst, weil notwendige Arbeiten liegen bleiben, und ich bin gestresst, weil ich den übernommenen Aufgaben nicht gerecht werde. Am Schluss geht es schief, und alle sind verärgert und frustriert.

Fundamentalistisches Traditionsverständnis

Häufig steht ein fundamentalistisches Traditionsverständnis Veränderungen entgegen. Viele wollen oder können nicht begreifen, dass Tradition bewahren bedeutet, »die Flamme weiterzugeben« und nicht »die Asche anzubeten«. Oder anders formuliert, nicht die Form zu zementieren, sondern die Inhalte zu leben.

Ein Beispiel ist das Hobby Rollschuhfahren. Ein fundamentalistisches Verständnis würde hier jede Veränderung und Entwicklung ablehnen, Neues würde nicht integriert. Das heißt ein fundamentalistischer Rollschuhfahrer würde sich die Rollschuhe, wie sie schon seine Urahnen kannten, an die Füße schnallen, während der fortschrittliche heute mit Inline-Skatern unterwegs wäre. Ein Beharren auf den alten Rollschuhen würde bedeuten, den Sportlern die Möglichkeiten, die die neue Technik bietet, zu verweigern.

Dem Fortschritt aufgeschlossenes Verhalten bedeutet aber nicht »jeder Sau die durch das Dorf getrieben wird« hinterher zu laufen, sondern zu prüfen, ob Neuerungen zu einer gelebten Tradition passen. Freude am raschen dahingleiten aus eigener Kraft mit »beräderten« Füßen kann ich mit Rollschuhen, Rollerskatern und mit Inline-Skatern erfahren – aber nicht mit einem Segway. Mit dem Segway würde ich den Weg nicht weitergehen, sondern abbiegen – einen neuen Weg in eine andere Richtung beschreiten.

Fazit

Ohne Verhaltensänderungen der Vereinsmitglieder sind Veränderungen im Verein nicht möglich, oder zumindest nicht längerfristig wirksam. Nicht bei allen Mitgliedern wird man auf das Mittel der Einsicht zur Verhaltensänderung setzen können, gegebenenfalls muss ein sozialer Druck aufgebaut werden. Es geht darum gemeinsam eine Vorstellung über die Erwartungshaltung an das Verhalten der Mitglieder im Verein zu entwickeln. Und dann diese Erwartungshaltung auch zu vermitteln. Eine allgemein verbindliche Vorstellung vom Verhalten eines Vereinsmitgliedes ermöglicht es auch, auf unerwünschtes Verhalten hinzuweisen, ohne dass man den Vorwurf, hier würde willkürlich kritisiert, unwidersprochen lassen müsste.

Arbeitsweise ändern

Um die Arbeit vernünftig strukturieren zu können, muss man Umfang und Art der zu leistenden Arbeit sowie die zur Verfügung stehenden Ressourcen – personell und materiell – kennen. Nur wer die eigene Leistungsfähigkeit realistisch einschätzt, kann Überlastungen vermeiden.

Aufgaben auflisten

Welche Aufgaben sind zu erledigen, und welche Priorität haben diese Aufgaben? Und welche Aufgabe ist mit wie viel (Zeit-)Aufwand verbunden?

Listen Sie alle Aufgaben auf, die zu erledigen sind. Und bewerten Sie die Notwendigkeit, die die Erledigung dieser Aufgaben für den Verein hat. Und schätzen Sie den (Zeit-)Aufwand ein, der zur Bearbeitung der jeweiligen Aufgabe notwendig ist.

Und ob spezielle Kenntnisse für die Aufgabe notwendig sind, und welcher Aufwand nötig ist, diese Kenntnisse zu erlangen.

Aufgabenbeziehungen

Welche Beziehungen gibt es zwischen den Aufgaben, und was haben diese für eine Bedeutung für ihre Bearbeitung?

Stellen Sie fest, welche Beziehungen es zwischen den Aufgaben gibt, welche Aufgaben zwingend in einer Hand liegen müssen und welche Aufgaben auch in Teilaufgaben zerlegt werden können.

Aufgabenhäufungen

Überprüfen Sie, bei wem sich Aufgaben angehäuft haben, die nicht zwingend in einer Hand liegen müssen.

Aufgaben und Probleme bei ihrer Erledigung

Welche Aufgaben werden aktuell problemlos bearbeitet und erledigt, und bei welchen Aufgaben gibt es Probleme? Weil sie entweder, von dem der sie übernommen hat, nicht erledigt werden. Oder weil sich erst gar keiner findet, der sie erledigen möchte. Liegt es daran, dass

  • die Aufgabe von jemand erledigt werden muss, der bereits zu viele Aufgaben hat?
  • Oder weil die Aufgabe denjenigen in seinen zeitlichen Möglichkeiten oder seinem fachlichen Können überfordert?
  • Oder weil Aufgaben zeitgleich erledigt werden müssen, und es deshalb zu Überlastspitzen kommt, wenn sie von einer Person erledigt werden müssen?
  • Oder weil jemand eine Aufgabe übertragen bekommen hat, die er überhaupt nicht machen möchte?

Mitarbeiter und mögliche Mitarbeiter auflisten

Listen Sie auf, welche Mitglieder aufgrund ihres fachlichen Könnens welche Aufgaben übernehmen können. Ergänzen Sie ihre Liste um den Punkt, welche zeitlichen Möglichkeiten diese Mitglieder ihrer Einschätzung nach haben. Und weiter um den Punkt, ob diese Mitglieder für die jeweilige Aufgabe motiviert sein könnten, oder motivierbar sein könnten. Diese Liste sollten Sie nur für sich oder den Vorstand anfertigen, aber keinesfalls veröffentlichen. Sonst entsteht bei den Mitgliedern schnell der Eindruck, dass ihnen Aufgaben zugeteilt werden sollen, und wer möchte schon dass über ihn verfügt wird?

Gibt es genug Mitarbeiter?

Bei dieser Frage geht es nicht nur um die, die tatsächlich mitarbeiten, sondern ob es genug potentielle Mitarbeiter gibt, um alle Aufgaben zu erledigen. Falls die Frage mit nein beantwortet wird, müssen die Aufgaben reduziert werden. Und das bedeutet entweder die Aktivitäten einzuschränken, oder Aufgaben auszulagern.

Arbeitsmittel?

Haben Sie ausreichende und richtige Hilfsmittel um die Aufgaben zu erledigen? Hier zu sparen heißt am falschen Fleck zu sparen - mit einer stumpfen Säge ist nicht gut arbeiten.

Externe Unterstützung?

Gibt es Möglichkeiten, ihren Verein von Aufgaben durch externe Unterstützung zu entlasten? Beispielsweise durch die Zusammenarbeit mit Dachverbänden oder anderen Vereinen. Oder auch durch Vergabe bestimmter Aufgaben an externe Dienstleister?

Und jetzt?

Sie, oder besser, der Vorstand haben jetzt die Analyse abgeschlossen, und sich Klarheit über die zu erledigenden Aufgaben verschafft. Jetzt stellt sich die Frage, wie sage ich es meinem Kinde, oder hier, wie bringe ich es den Vereinsmitgliedern bei? Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen die Vereinsmitglieder mit ins Boot zu nehmen, Zeit für eine Vereinsversammlung. Aber nur dann, wenn Sie sich im Vorstand darüber einig sind, dass sich etwas ändern muss. Herrscht hier noch nicht einmal im Vorstand Konsens, dann werden Sie auch nicht die Mitglieder überzeugen können. Sie sind gar nicht im Vorstand? Und der Vorstand sieht keinen Handlungsbedarf? Aber Sie meinen dass Veränderungen dringend notwendig sind, da sonst die Zukunft des Vereins in Gefahr ist? Dann liegt ein noch längerer Weg vor Ihnen, denn dann müssen Sie erst im Kreise der Mitglieder für das entsprechende Bewusstsein sorgen. Und letztlich können Veränderungen nur von Menschen umgesetzt werden, das heißt diejenigen die die Veränderungen fordern müssen auch bereit sein die entsprechende Verantwortung zu übernehmen, das heißt in den Vorstand zu gehen. »Eine Wahrheit kann erst wirken, wenn der Empfänger für sie reif ist. Nicht an den Wahrheiten liegt es daher, wenn die Menschen noch so voller Unweisheit sind. (Christian Morgenstern)«

STOPP – STOPP – STOPP

Über den wichtigsten Punkt haben wir noch nicht gesprochen: Das Vereinsziel oder die Vereinsziele, den Zweck unseres Vereins, der auch in der Satzung aufgeführt ist. Bis jetzt ging es darum wie organisieren wir uns, um diese Ziele zu erreichen. Aber was sind Ziel und Zweck des Vereins, und was sind dabei unsere persönlichen Ziele? Falls wir diese Frage nicht wie aus der Pistole geschossen beantworten können, ist uns das Ziel des Vereins nicht klar. Und wenn es uns nicht klar ist, wie sieht es dann mit den anderen aus? Zumindest im Vorstand sollten Sie sich klar und einig darüber sein, was das Vereinsziel ist, und wie es gelebt werden kann. Ohne dass Sie hier eine klare Vorstellung haben, sollten Sie nicht in die Diskussion mit den Mitgliedern einsteigen. Zum Thema Ziele gehören natürlich auch die persönlichen Ziele der Mitglieder. Auch hier sollte sich jeder im Klaren sein, was sein persönliches Ziel, seine persönlichen Ziele sind. Und ob sie mit den Vereinszielen in Einklang zu bringen sind.

Die Identifizierung mit einer Sache ist die Grundvoraussetzung für den Amateur, eine Sache aus Liebe zu tun. Ohne Identifizierung keine ehrenamtliche Motivation. Der Wunsch einen Beitrag zum Erreichen des Ziels zu leisten muss unser Antrieb sein.

Der Vereinszweck war die Motivation den Verein zu gründen, der Vereinszweck ist die ursprüngliche Motivation sich für diesen Verein zu engagieren. Falls der Vereinszweck im Lauf der Zeit aus dem Blickfeld geraten ist, dann ist es höchste Zeit ihn wieder ins Zentrum zu rücken. Der Vereinszweck muss in erster Linie unsere Motivation sein.

Jetzt können Sie in die Vereinsversammlung gehen.

Vereinsversammlung als Initialzündung

Nehmen wir das klassische Szenario an: Außer denjenigen, die von der Vereinsarbeit überlastet sind, hat keiner ein Bedürfnis nach Veränderung. Die Mitglieder, die zur Versammlung kommen versuchen entweder unauffällig zu bleiben »be a grey man« und hoffen, dass der Kelch in Form von Aufgaben an ihnen vorüber geht. Oder gehen zum Angriff über, um Veränderungen zu verhindern: Das war schon immer so – bisher sind wir doch gut gefahren – das sind doch alles die normalen Vereinsprobleme – etc. Hier müssen jetzt festgefahrene Positionen und Verfahrensweisen aufgebrochen werden. Wahrscheinlich sind es die Mitglieder auch gar nicht gewohnt gefragt zu werden. Sondern etwas vorgesetzt zu bekommen. Deshalb geht es jetzt darum, die Mitglieder zum Mitdenken zu aktivieren. Und das geht am besten mit Fragen, wie heißt es doch: »Mit der dümmsten Frage überzeugt man mehr als mit der klügsten Antwort!«

Die Initialfragen

Verteilen Sie Zettel mit den Fragen. Bitten Sie die Mitglieder diese für sich auszufüllen – die Fragebögen werden nicht eingesammelt und nicht ausgewertet. Sie dienen dazu, die Mitglieder in den »aktiven Modus« zu schalten.

  • Was erwartest du, wie viele Stunden jemand pro Woche für den Verein arbeitet?
  • Meinst du, dass es Mitglieder gibt die mehr arbeiten als man billigerweise erwarten kann?
  • Wärst du bereit, so viel für den Verein zu arbeiten?
  • Welche Aufgabe erledigst du zur Zeit für die Vereinsorganisation?
  • Was ist dein Beitrag zum Vereinsleben?
  • Stimmst du der Aussage: »Vereine sind sich selbst organisierende Gemeinschaften« zu?

Problem und Lösung

Zu begreifen, dass es ein Problem gibt ist nicht schwer, aber wie es lösen? Dass zu wenige mitarbeiten, und an diesen wenigen zu viel hängen bleibt, dürfte den Mitgliedern klar sein. Aber auch, dass wenn sie Aufgaben übernehmen, sie sich in die Gruppe der überlasteten Zugpferde eingliedern. Eine Aussicht die abschreckt. Eine Lösung darf nicht den Charme des Gangs zum Schafott haben.

Was bedeutet »Verein als sich selbst organisierende Gemeinschaft« für die Praxis des Vereinslebens, für die Mitarbeit? Gemeinschaft – das sind alle Mitglieder. Daraus folgt, dass sich selbst organisieren bedeutet, dass alle sich für die Vereinsorganisation verantwortlich fühlen, und auch Aufgaben der Vereinsorganisation übernehmen.

Aber wie bringen wir es unseren Mitgliedern bei, das zu verinnerlichen? Mitreden, mitbestimmen – das möchten sie alle. Aber mit den Geschwistern Mitverantwortung und Mitarbeit freundet man sich schwerer an.

Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, das Ziel zu definieren. Bringen Sie jetzt die Definition des Vereins als sich selbst organisierende Gemeinschaft ins Spiel. Und dass zu der »sich selbst organisierenden Gemeinschaft« das »mitwirkende Mitglied« gehört.

Dieser Definition lässt sich kaum widersprechen, weil sie das Grundprinzip des Idealvereins beschreibt. Außer – dass die Selbstorganisation nicht funktionieren würde. Dass die Selbstorganisation in der Praxis nicht funktioniert, dem gilt es entgegenzutreten. Und zwar in dem man ein Konzept für die Arbeitsweise vorstellt.

Keine Organisation funktioniert ohne Regeln, nur wir geben uns diese Regeln selbst. Und keine Organisation funktioniert ohne Führung, nur dass hier der Vorstand aus den Mitgliedern besteht, und damit Teil der Mitgliederschaft bleibt.

Aufgaben – Aufwand – Konsequenzen

Stellen Sie den Arbeitsaufwand für den Verein dar. Gliedern Sie den Aufwand nach:

Grundlast

Welche Aufgaben müssen allein durch die Existenz des Vereins zwingend erledigt werden, und welcher Aufwand ist damit verbunden. Machen Sie deutlich, dass es hier kein Einsparpotential gibt. Wenn die Aufgaben nicht erledigt werden, führt das zum Ende des Vereins.

Regelmäßige Aktivitäten:

Welche Aufgaben müssen erledigt werden, damit die regelmäßigen Aktivitäten des Vereins laufen. Zeigen Sie auf, wie diese Aktivitäten in Abhängigkeit von der Nichtbearbeitung von Aufgaben verringert werden müssen.

Projekt bezogene Aktivitäten

Der Aufwand für einzelne Projekte ist stark abhängig von der Art ihres Projekts, und einmalige Projekte können auch leichter fallen gelassen werden, als dass auf die Bearbeitung dauerhafter Aufgaben verzichtet werden kann. Aber trotzdem sind diese Projekte – beispielsweise Vereinsfest – für das Vereinsleben von großer Bedeutung, und diese sollte gegenüber den Mitglieder auch vermittelt werden.

Der Arbeitsaufwand lässt sich durch Verzicht auf Aktivitäten verringern. Geben Sie den Mitgliedern die Frage, ob das ein für sie wünschenswerter Weg ist, mit. Stellen Sie diese Frage nicht als rhetorische Frage und lassen Sie diese Frage nicht in der Versammlung bzw. von der Versammlung beantworten. Die möglichen Konsequenzen dürfen ruhig bei den Einzelnen erst einmal wirken.

Veränderung der Arbeitsweise

Aus dem bisherigen folgt, dass die Aufgaben neu aufgeteilt und zugeordnet werden müssen. Die klassische Aufteilung sieht so aus, dass eine oder mehrere Aufgaben einer bestimmten Person zugeordnet werden. Prinzipiell ist es natürlich möglich, die Bearbeitung und Verantwortung mehreren Personen gleichermaßen zuzuordnen. Doch die Gefahr ist groß, dass es dann nach der Methode »TEAM = TOLL EIN ANDERER MACHT ES« läuft. Selbst wenn man die Aufgabe nur zwei Personen zuordnet, wird es leicht zu »Kameradschaft ist, wenn der Kamerad schafft«. Besser ist es die Bearbeitung einer Aufgabe zwar mehreren zuzuordnen, dabei aber einer Person die Führungsverantwortung für die Bearbeitung zu übertragen. Idealerweise einigt sich das Team über die Führungsverantwortung.

Die Größe des Teams zur Bearbeitung bestimmter Aufgaben richtet sich nach der Art der Aufgabe, und der zur Verfügung stehenden Zeit einzelner Teammitglieder. Ab einer bestimmten Teamgröße steigt der Kommunikationsaufwand. Und eventuell wird die Frage, wie eine Aufgabe bearbeitet wird, größeren Aufwand verursachen als die Bearbeitung der Aufgabe selbst. In vielen Fällen ist das Tandem-Team die beste Lösung. Auch kann ein Team mehrere Aufgaben bearbeiten, und verschiedene Team-Mitglieder übernehmen für einzelne Aufgaben die Führungsverantwortung. Das Team-Mitglied mit der Führungsverantwortung koordiniert die Bearbeitung der Aufgabe, bei Aufgaben die es allein bearbeitet, hält es das Team-Mitglied oder die Team-Mitglieder über die Bearbeitung auf dem Laufenden.

Ein Teil für das Ganze

Wählen Sie aus ihrer Vereinsarbeit einige wenige Beispiele aus, wie Aufgaben aufgeteilt und im Team bearbeitet werden können. Und stellen Sie diese den Mitgliedern vor.

Halt!

Für die erste Versammlung ist es jetzt genug. Ihre Mitglieder haben genug Denk-Stoff bekommen. Lassen Sie diesen wirken, jedoch nicht zu lange, vier bis sechs Wochen bis zur nächsten Versammlung sind genug. In der Zwischenzeit publizieren Sie über Aushang, Rundschreiben und Internet die Liste der Aufgaben mit den Detailangaben ihrer Bedeutung für den Verein, und der Beziehung der Aufgaben untereinander. Setzen Sie darauf, dass die Mitglieder beginnen nachzudenken, und stehen Sie und Ihr Vorstand als Ansprechpartner für informelle Gespräche zur Verfügung.

Tag der Entscheidung

Die zweite Vereinsversammlung wird zum Tag der Entscheidung, ob es gelingt die Vereinsarbeit auf eine breitere Basis zu stellen.

Eine wichtige Voraussetzung damit das gelingt, ist Ihre Einstellung, die des Vorstands und die ihrer mitarbeitenden Mitglieder: Setzten Sie sich selbst eine Grenze, und verfahren Sie nicht mehr nach dem Prinzip: »Wenn es keiner macht, dann mache ich es eben doch«. Nein, wenn es keiner macht, dann wird es nicht gemacht – mit allen daraus folgenden Konsequenzen! Die Versammlungsteilnehmer müssen spüren, dass es ernst ist, dass es IHNEN ernst ist.

Falls es gut gelaufen ist, haben seit der ersten Versammlung viele informelle Gespräche zwischen den Mitgliedern, und auch zwischen Mitgliedern und den Mitgliedern des Vorstands, stattgefunden.

Rufen Sie den Mitgliedern die Anfänge des Vereins ins Gedächtnis:

  • Ohne die Mitwirkung der Mitglieder funktioniert es nicht.
  • Die Gründungsmitglieder hatten Ziele.

Stellen Sie diesmal als Aktivierungsfragen »Was ist, was sind die Vereinsziele?« und »Was ist dein persönliches Ziel?« Stellen Sie die Fragen und bitten Sie die Teilnehmer, die Antworten ohne nachzudenken auf einen Zettel zu schreiben. Machen Sie dafür eine sehr kurze Pause. Arbeiten Sie anschließend gemeinsam heraus, welche Vorstellungen über die Vereinsziele die einzelnen Mitglieder haben und entwickeln Sie eine gemeinsame Zielvorstellung. Leiten Sie dazu über, dass ohne eine entsprechen Arbeitsweise des Vereins dieses Ziel nicht erreicht werden kann. Leiten Sie jetzt über zum Ziel dieser zweiten Versammlung. Es ist unwahrscheinlich, dass Sie es bereits jetzt schaffen, alle Aufgaben zu verteilen, und alle Positionen zu besetzten. Damit die Versammlung als erfolgreicher Schritt gewertet werden kann, muss jedoch folgendes erreicht werden:

  • Fast alle müssen zu der Überzeugung gelangt sein, dass der Verein auf Dauer nur als »sich selbst organisierende Gemeinschaft« existieren kann, und dass dazu »mitwirkende« Mitglieder gehören. Und dass der Grund für die Existenz des Vereins, der Vereinszweck nur Verwirklicht werden kann, wenn die Mitglieder genug mitwirken.
  • Der Verein ist als sich selbst organisierende Gemeinschaft gestartet
  • Die überwiegende Mehrheit muss verinnerlichen, dass mehr Gerechtigkeit im Bereich der Arbeitsbeiträge notwendig ist.
  • Don't talk about it – just do it! Jetzt muss die Veränderung konkretisiert werden – wer, wo, was, wie, wann, warum.
  • Als Ergebnis dieser Versammlung muss ein Gerüst stehen, mit Verantwortungsbereichen und Verantwortlichen für die weitere Umsetzung.
  • Es muss deutlich werden, dass man dabei ist, in eine Entwicklung einzusteigen. Damit man nicht nach dieser Versammlung nach Hause geht mit dem Gefühl »Es ist alles erledigt«, sondern mit dem Gefühl »Wir haben uns auf den Weg gemacht«.

Und was wenn es nicht funktioniert, wenn die Mitglieder nicht bereit sind sich auf diesen Weg zu machen? Dann machen Sie jetzt nicht den Fehler, die mangelnde Bereitschaft zu Arbeitsbeiträgen weiter zu kompensieren. Dann muss dieses Verhalten Konsequenzen haben, und zwar dahingehend, dass die Leistungen des Vereins verringert werden, bis hin zur Auflösung des Vereins. Und damit der Nutzen des Vereins für die Mitglieder (ver-)schwindet. Die letzte Chance ist dann, dass doch noch ein Meinungsumschwung stattfindet, wenn die Mitglieder erkennen, dass es nicht in ihrem Interesse ist, den Verein nicht mehr nutzen zu können. Falls nicht, ist der Verein sowieso bereits stehend K.O.

Auf dem richtigen Weg?

Jeder Weg muss von Zeit zu Zeit kontrolliert werden:

  • Sind wir noch auf dem richtigen Weg?
  • Stimmt unsere Geschwindigkeit?
  • Wo befinden wir uns?
  • Müssen wir Richtung oder Geschwindigkeit ändern?
  • Müssen wir anders vorgehen?
  • Benötigen wir mehr Manpower?
  • Benötigen wir andere Hilfsmittel?
  • Warum sind wir nicht da wo wir sein wollten?

Fragen, die man sich im Gesamt-Verein und in den einzelnen Teams stellen muss. Und die Erfolgskontrolle darf keinesfalls unter den Tisch fallen, nach dem Motto »Wir haben soviel zu tun, dafür haben wir jetzt keine Zeit«.

Der beste Plan hält nur bis zur ersten Feindberührung, und das hier die Realität. Ein Plan muss nicht stur umgesetzt werden, nur die Richtung muss stimmen. Im Lauf der Entwicklung wird man um Planänderungen nicht herum kommen, wichtig ist dass der Verein sich als lernende Organisation begreift.

Ziel erreicht?

Wenn es um die Entwicklung eines Vereins geht, kommt man nie an. Das Ziel um das er hier geht, ist eine Vereinskultur zu entwickeln und zu leben, die dazu führt, dass der Verein eine »lernende Organisation« wird und bleibt.

Fallstricke

Führungsverhalten

Die Mitglieder bringen ihre Erfahrungen zum Thema »Führung« meistens aus dem beruflichen Bereich mit. Das gilt sowohl für die Mitglieder, die Führungsaufgaben übernommen haben, als auch für die Mitglieder, die sich führen lassen. Jedoch ist die Führung eines Unternehmens oder in einem Unternehmen nicht mit führen in einem Verein gleichzusetzen. Denn die Mitglieder sind nicht nur Mitarbeiter, sondern gleichzeitig Nutzer und Gesellschafter des Vereins. Aus der Mitgliedschaft leitet sich der Anspruch auf Mitwirkung ab. Und dieser Anspruch ist in beide Richtungen wirksam: Sowohl das Mitglied hat einen Anspruch auf Mitwirkung, als auch der Verein hat einen Anspruch auf Mitwirkung des Mitglieds. Das bedeutete für die Vereinsführung folgende Aufgabenstellung:

  • Die Vorstellungen der Mitglieder müssen aufgegriffen und auf den Punkt gebracht werden.
  • Für Entscheidungen bedarf es zwar nicht der formalen Zustimmung der Mitglieder. Entscheidungen, die nicht von einer großen Mehrheit der Mitglieder mitgetragen werden, wirken sich jedoch negativ auf die Bereitschaft zur Mitwirkung aus.
  • Sie muss ein Klima schaffen, dass es allen ermöglicht ihre Vorstellungen einzubringen.

Sie muss die Satzung und die gesetzlichen Rahmenbedingungen für die Vereinsarbeit beachten.

Die Gefahr liegt darin, dass es zunächst sehr bequem ist, in »bewährte« Verhaltensmuster zu fallen: Hier Chef – da Untergebene. Nur ein Verein funktioniert nur dann, wenn sich alle auf Augenhöhe begegnen. So ist es kurzfristig für den Vorstand sicher bequem, seine Vorstellungen einfach »durchzudrücken«, und darauf zu setzen, dass sich Mitglieder passiv verhalten. Aber hier gilt, viele kleine Siege führen zur großen Niederlage. Und diese Niederlage sieht dann so aus, dass Mitglieder entweder nicht mehr aktiv werden, oder ihre Aktivität aus dem Verein heraus verlagern. Und der Fehler liegt hier auf beiden Seiten, einem Vorstand der die Rolle »CHEF« beansprucht, und einer Mitgliederschaft, die die Rolle »UNTERGEBENE« annimmt.

Kommunikation

Nichts ist so wichtig wie die Kommunikation, und nirgends werden so viele Fehler gemacht. Wenn etwas nicht läuft, dann stimmt auch die Kommunikation nicht. Und leider kommt zu häufig die Kommunikation als erstes unter die Räder, wenn die Aufgaben einen überlasten. Gerade dann, wenn man sich Hilfe organisieren müsste, meint man nicht die Zeit dafür zu haben.

  • Die Botschaft hat Sender und Empfänger, was der eine sagt, muss der andere nicht so verstehen.
  • Setzen Sie nichts voraus, ihre Annahme trägt ein hohes Risiko, dass sie falsch ist. Fragen Sie (nach)!
  • Information: Bringschuld und Holschuld: Nachfragen ist meist lästig, wie einfach ist es dagegen, von sich aus zu informieren.
  • Die Beziehungsebene dominiert die Sachebene. Um einen Lösungsansatz für Konflikte zu finden, ist es wichtig den Konflikt zuzuordnen. »Ich kann nicht« ist Sachebene, »ich sehe nicht ein« Beziehungsebene.

Verwenden Sie Begriffe nicht als Täuschungsmanöver – verballhornen Sie Begriffe nicht:

Zur Zeit ist hier eine der Hauptsünden etwas zu »kommunizieren«. Kommunikation ist ein interaktiver Prozess zwischen mehreren Beteiligten, wenn ich etwas jemandem »kommuniziere«, kommunizieren wir nicht miteinander, sondern ich teile ihm etwas mit, ich mache ihm eine Ansage, gebe ihm eine Anweisung. Dann sollte ich auch die entsprechenden Verben »mitteilen, informieren, hinweisen, anweisen, anordnen, befehlen« verwenden.

Kulturelles Foulspiel

Es gibt Kommunikationssünden, die werden aus Gedankenlosigkeit begangen, oder man übernimmt Modebegriffe wie das im obigen Beispiel angeführte »etwas kommunizieren«. Es gilt auch hier erst einmal die Regel: »Man soll nicht Böswilligkeit unterstellen, wenn auch Dummheit möglich ist.« Gesellschaften haben über lange Zeiträume Regeln für Kommunikation entwickelt. Diese Regeln sind nirgendwo niedergeschrieben, es gibt kein offizielles »Protokoll«, und doch finden diese Regeln ständig Anwendung. Wir formulieren anders, wenn wir unserer Sache sicher sind, wenn wir von der Richtigkeit völlig überzeugt sind, als wenn wir noch zweifeln. Natürlich gibt es auch immer wieder Verstöße gegen diese Regeln »da hat er aber wieder dick aufgetragen«. Aber wer gegen die Regeln verstößt, stößt an, eckt an, wird zurechtgewiesen. Dadurch halten sich alle meistens mehr oder weniger an diese Regeln. Diese Regeln sind Bestand einer Kultur, und es ist ein steter Quell interkultureller Konflikte, dass diese Regeln in jeder Kultur anders sind, das Gleiche sagen nicht das Gleiche meinen bedeutet.

Foulspiel lernen

In einer Gesellschaft, in der Geiz als geil, andere zu übervorteilen nicht als unanständig, sondern als clever gilt, in der ist es auch nicht mehr anrüchig Foulspiel gezielt zu lernen. Und im beruflichen Umfeld ist es für Führungskräfte und Verkäufer heute gerade zu ein muss, die entsprechenden Lehrgänge zu absolvieren. Und die heißen dann Führungskräftetraining oder Verkaufsseminar. Das Ziel ist aber immer dasselbe: Durch gezielten Verstoß gegen unsere kulturellen Regeln der Kommunikation den anderen in der Situation zu überrumpeln, ihm die Sprache zu verschlagen. Motto: »Man kann alles verkaufen, Inhalt egal, die Verpackung muss stimmen.« Aber irgendwann ist der Inhalt ohne Verpackung, und dann bleibt ein Nachgeschmack. Diese Methode dient sicher nicht der Beziehungspflege. Das Foulspiel führt häufig zum Sieg, aber wie hoch sind die Kosten dieses Sieges in Relation zum Gewinn? Langfristig sind die Kosten höher als der Gewinn, und damit entsteht ein Schaden. Gelogen wurde schon immer, aber es entwickelt sich hier eine Kultur des »Lügens ohne schlechtes Gewissen«.

Methoden zu foulen und ihre Folgen

Kommunikation ist ein interaktiver Prozess, in dem im Idealfall verschiedene Positionen gewichtet werden, und sich dann im Ergebnis diese Positionen entsprechend abbilden. Jede Meinung zählt entsprechend der Kompetenz, die zu ihr geführt hat. Wenn jetzt jemand geschult ist darin, Kompetenz vorzutäuschen, ohne sie wirklich zu besitzen, dann wird das Ergebnis verfälscht. Typisch für einen entsprechenden Diskussionsverlauf ist, dass bei vielen Teilnehmern das Gefühl zurückbleibt, dass man dem vorgebrachten zwar nichts entgegensetzen konnte, es aber irgendwie nicht stimmt. Und der entstandene Schaden betrifft zwei Bereiche: Das falsche Ergebnis und den Verlust an Vertrauen.

Beispiele:

  • Eine Meinung wird als Tatsache verkauft. Statt »ich meine dass« wird »es ist« gesagt.
  • Eine persönliche Meinung wird als übereinstimmende Meinung dargestellt: »Vereinsziel ist« anstelle von »ich meine unser Ziel sollte sein«.
  • Es werden bewusst falsche Argumente verwendet, die von den Anwesenden nicht so ohne weiteres widerlegt werden können.
  • Es werden Totschlag-Argumente verwendet. Ein beliebtes Totschlag-Argument ist »Sicherheit«. Selbstverständlich ist Sicherheit wichtig, da sind wir uns mit Sicherheit alle 21/35einig. Aber wenn Sicherheit als sachliches Argument verwendet wird, dann in Kombination mit der Einschätzung der Gefährlichkeit und der Wirksamkeit der Maßnahmen.

Vertrauen

Vertrauen ist der Schmierstoff für Beziehungen. Fehlendes Vertrauen kostet – Energie! Nur wie entsteht Vertrauen? Es gibt hier eine einfache Regel:

»Wenn ich spüre dass jemand möchte, dass es mir gut geht – dann vertraue ich ihm!«

Erst bei längerem Nachdenken erschließen sich alle Facetten dieses Satzes. Er ist anwendbar auf geschäftliche Beziehungen: Wenn der Hersteller daran interessiert ist, mir mit seiner Ware zu helfen meine Ziele zu erreichen, dann wird er mir kein minderwertiges Produkt andrehen. Wenn mir am Wohl des Herstellers liegt, werde ich ihm einen fairen Preis für seine Leistung bezahlen, von dem er gut leben kann.
Und auch im Sport: Im fairen Wettstreit zu unterliegen schmerzt weniger, als wenn falsch gespielt wird. Den Gedanken des Fairplay kann und muss man auf Auseinandersetzungen im Verein übertragen. Leider breitet sich immer mehr eine Kultur aus, in der nicht mehr danach gefragt wird, wie ein Sieg errungen wurde, es zählt allein das Ergebnis. Vielfach sind Menschen im »Foulspiel« geschult, und können mit angelernten rhetorischen Tricks das Spiel oft für sich entscheiden. Mit gezinkten Karten spielen ist jedoch Gift für jede Beziehung, jedes Foulspiel hinterlässt Verletzungen, und wenn die Summe der Verletzungen zu groß geworden ist, führen sie zum Ende der Beziehung – viele kleine Siege führen zur großen Niederlage. »Foulspiel« und »Geiz ist geil« sind Geschwister.

Zuverlässigkeit

Vertrauen und Zuverlässigkeit gehören zusammen, aber das eine bedingt nicht zwangsläufig das andere. Wer kennt nicht den Spruch: »Wenn du dich auf ihn verlässt bist du verlassen.« Unzuverlässigkeit kann sehr verlässlich und berechenbar sein. Aber eine Basis für Zusammenarbeit ist das nicht. Zitat Volker Löschhorn: »Ich könnte noch nicht einmal in eine Frau so verschossen sein, dass ich Unzuverlässigkeit auf Dauer ertragen könnte!« Wer kennt sie nicht, die Meister der Entschuldigung, die einen ständig hängen lassen? Beurteilen Sie die Zuverlässigkeit anhand dieser Aussage:

»Kann ich mich auch dann noch auf sie/ihn verlassen, wenn sie/er sauer auf mich ist?«

Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen, mit Unzuverlässigkeit sind nicht jenen kleinen Versäumnisse gemeint, die wir uns alle im Alltag mal zu schulden kommen lassen – niemand ist perfekt, und wir bewerben uns nicht um den Heiligenstand.

Falsche Ebene

Für die Methode der Konfliktlösung ist es entscheidend, auf welcher Ebene sich ein Konflikt befindet. Befindet er sich auf der Sachebene oder auf der Beziehungsebene? Nicht immer ist es erkennbar, auf welcher Ebene sich ein Konflikt befindet, aber es gibt Indikatoren: Die Aussage »ich sehe es nicht ein« ist typisch für die Beziehungsebene. Auch gehören zur Beziehungsebene alle Aussagen durch die jemand zum Ausdruck bringt, dass er sich benachteiligt fühlt. Dagegen wäre die Aussage »ich kann nicht« der Sachebene zuzuordnen. Für die Konfliktlösung spielt es erst einmal keine Rolle, ob sich ein Konflikt zu Recht auf einer bestimmten Ebene befindet: »Es kann jemand wirklich benachteiligt worden sein, oder er kann sich zu Unrecht benachteiligt fühlen«. Der Konflikt befindet sich auf der Beziehungsebene, und muss daher auch auf der Beziehungsebene gelöst werden. Die besten Sachargumente werden hier nicht wirken. Erst wenn die Beziehung wieder stimmt, kann man auf der Sachebene Vorkehrungen treffen, um in diesem Bereich künftig Konflikte zu vermeiden.

Gerade wenn es um die Verteilung von Arbeit geht, oder auch um das Nutzen von Ressourcen, kommt es schnell vor, dass sich jemand ungerecht behandelt fühlt (Beziehungsebene). Indem man hier größtmögliche Transparenz schafft und Entscheidungen nachvollziehbar begründet, kann man hier zwar Konflikte nicht vermeiden, aber doch minimieren.

Privilegien

Jemand hat etwas besonderes für den Verein geleistet, und beansprucht deshalb Privilegien. Diese zu gewähren gefährdet das System Verein, denn ein Privilegierter übersteigt die Augenhöhe zu den anderen Mitgliedern. Klar, die Versuchung ist groß, die besondere Leistung durch Privilegien zu honorieren. Aber trotzdem falsch. Prägen Sie sich folgenden Satz ein: »Wenn jemand für sein Engagement Privilegien beansprucht. dann engagiert er sich nicht für den Verein, sondern für sich.«

Noch kritischer ist es, wenn nach Nasenfaktor privilegiert wird.

Den Kurs halten

Vom Kurs kommt man schleichend ab, nicht plötzlich. Kursabweichungen sind das Ergebnis eines langen Prozesses. Ziel muss die Sensibilisierung für die Anfänge dieser Entwicklungen sein, um frühzeitig gegensteuern zu können.

Wer eine Aufgabe hat...

hat schnell eine zweite, eine dritte, eine vierte… Aufgabe. Das Aufgaben auf bewährte Kräfte zukommen, ist erst einmal normal. Insbesondere wenn Aufgaben dringend bearbeitet werden müssen, fehlt meist die Zeit, neue Mitarbeiter zu suchen und einzuarbeiten. Problematisch ist der Summeneffekt, wenn sich Aufgaben so anhäufen, dass sie für ihre Bearbeiter zu viel werden. Deshalb müssen Mechanismen entwickelt und installiert werden, dass die Aufgaben immer wieder neu verteilt werden, dass situativ übernommene Aufgaben weitergegeben werden.

Wobei wir bei einer der Todsünden wären, dem »Kompensieren«. Es ist dringend notwendig eine Aufgabe zu erledigen, und diejenigen, die sich durchaus mehr engagieren könnten, drücken sich. Und jetzt übernimmt ein Engagierter diese Aufgabe zusätzlich, kompensiert das mangelnde Engagement anderer. Kurzfristig kann man bei dringenden und wichtigen Aufgaben oft nicht anders 23/35verfahren, langfristig schadet das Kompensieren des mangelnden Engagements anderer aber dem Verein, weil es zur Entsolidarisierung führt. Und ein Verein ohne Solidarität ist so sinnvoll wie eine Kirche ohne Glaube.

Hierarchien entstehen und verfestigen sich

Mit der ersten Vorstandswahl entsteht erstmals eine Hierarchie im Verein. Vorher waren es noch alles gleichberechtigte Mitglieder. Aber ein Vereinsvorstand sollte sich nicht nur als Vorstand, sondern auch als Mitglied und den Mitgliedern zugehörig fühlen. Aber die Gefahr ist groß, dass je länger ein Vorstand amtiert, sich hierarchisches Denken etabliert – auf Seiten des Vorstandes und auf Seiten der Mitglieder. Ein kulturelles Mittel dem entgegen zu wirken ist, dass der Vorstand und die Mitglieder ihre Rollen immer wieder kritisch hinterfragen – ob sie wirklich noch im Sinne des Vereins handeln. Ein organisatorisches Mittel ist die Amtszeitbegrenzung. Das Thema Amtszeitbegrenzung ist zwar heftig umstritten, der Autor gehört zu den Befürwortern. Denn: Wenn jedem bewusst ist, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Wechsel unumgänglich ist, wirkt sich das auf das ganze System Verein aus. Der Amtsinhaber muss sich auf eine Amtsübergabe vorbereiten, und alle müssen sich Gedanken machen, wer das Amt übernehmen kann. Wer einen Nachfolger finden will, muss sein Amt transparent führen und für eine Dokumentation sorgen, die dem Nachfolger eine reibungslose Übernahme ermöglicht. Beides kann sich nur positiv für den Verein auswirken.

Auch innerhalb des Vorstandes entsteht schnell eine Hierarchie, thront der Vorsitzende über den anderen Vorstandsmitgliedern – gibt es Chef und Unter-Chefs… Kulturelles Gegenmittel wäre wenn sich die Vorstandsmitglieder als Leitungsteam verstehen, und das auch so leben, ohne dass Titel hier eine Rolle spielen. Man könnte einen Vorstand aber auch ohne Vorsitzenden organisieren, was das Selbstverständnis als Leitungsteam erleichtert. Die Vorstellung keinen Vorsitzenden, keinen Chef zu haben, fällt aber vielen Hierarchien gewohnten Menschen schwer.

Weitere Hierarchie-Ebenen entstehen, wenn die Organisation größer wird, wenn beispielsweise durch weitere Aktivitäten Abteilungen entstehen. Dann gibt es neben dem Gesamt-Vereinsvorstand noch mehrere Abteilungsvorstände… Oder wenn Ihr Verein ein Verband ist, dann sind häufig regionale Gliederungen notwendig. Und wenn Ihr Verband aus Mitgliedsvereinen besteht, dann ist oft gar keine direkte Beziehung zum Mitglied mehr gegeben.

Für die Mitwirkung der Mitglieder ist eine steile Hierarchie Gift. Hierarchien im Verein sind kein Selbstzweck. Und sie sollten so flach wie möglich gehalten werden, damit die Mitglieder sich auf Augenhöhe begegnen können. Wenn durch unvermeidbare Hierarchie-Ebenen Distanzen entstehen, müssen diese mittels Kommunikation überbrückt werden.

Destabilisierende Leistung

Gemeinhin werden Spitzenleistungen als positiv für eine Organisation gesehen. Tatsächlich machen große Leistungsunterschiede eine Organisation schwächer, anfälliger und weniger widerstandsfähig – kurz fragiler. Spitzenleistungen Einzelner werfen große Probleme auf, wenn sie ausfallen. Wird die Leistung von mehreren erbracht, dann lässt sich der Ausfall einzelner leichter ausgleichen. Auch lässt sich die Leistung bei Bedarf leichter steigern, wenn sie von möglichst vielen erbracht wird, denn dann muss jeder nur etwas mehr tun. Und nicht einer sehr viel mehr bringen, was ihn überfordern würde.

Die Gefahr liegt darin, dass so lange ein Einzelner, oder einzelne Aktivitäten durch ihren Erfolg den Verein nach oben ziehen, man hier keine Notwendigkeit für Änderungen sieht. Aber ein System funktioniert umso stabiler, je gleichmäßiger Lasten und Leistung verteilt sind. Und das muss das Ziel sein, den Verein auf eine möglichst breite Basis zu stellen. Auch gerade dann, wenn es nicht als notwendig erscheint. Das bedeutet nicht die Leistungsträger zu bremsen, sondern dafür zu sorgen, dass ihr Beispiel in die Breite wirkt, hilft dass andere ihre Leistung steigern können.

Leistungsfähige Teams

Leistungsfähige Teams kennzeichnet die hohe Kompetenz ihrer Mitglieder und ein hohes Maß an Kompetenzüberschneidung. Man könnte es auch anders formulieren, dass Können und Verständnis für die Tätigkeit des anderen in diesen Teams bestimmend sind. Und daraus folgt, dass es darum geht die Fähigkeiten und das Verständnis füreinander zu entwickeln. Und dass das wichtiger ist, als notwendige Arbeiten immer mehr auf sich zu konzentrieren.

Die Mitgliedschaft verpflichtet zum Engagement, aber sie verpflichtet nicht zum überdurchschnittlichen Engagement. Und wenn Überdurchschnittliches geleistet wird, dann sollte das eine Investition sein, und nicht im Tagesgeschäft verbraucht werden. Das Tagesgeschäft muss mit einer durchnittlichen Leistung erledigt werden können.

Rollen und Rollenverhalten

Sind wir uns bewusst, was unsere Rolle als Mitglied ist? Und welches Verhalten zu dieser Rolle gehört? Bei der Gründung war unsere Rolle klar, wir wirkten bei der Gründung des Vereins mit. Und wir hatten alle die gleiche Rolle. Dann wählten wir einen Vorstand, und es gab plötzlich unterschiedliche Rollen – die des einfachen Mitglieds, und die des Mitglieds im Vorstand. Und haben wir überhaupt eine klare Vorstellung, welches Verhalten die jeweilige Rolle von uns erfordert? Beantworten Sie doch die folgenden beiden Fragen für sich selbst:

  1. Was ist die Rolle des Mitgliedes?
  2. Was ist die Rolle des Mitgliedes im Vorstand?

Und verhalten sich alle entsprechend ihrer Rollen? Wirken die Mitglieder noch mit? Fördert und fordert der Vorstand die Mitwirkung? Gibt es Mitglieder, die aus ihrer Rolle fallen? Ein besonderes Problem ist der Wechsel der Rollen. Ein ehemaliges Vorstandsmitglied ist, wenn seine Amtszeit vorbei ist, wieder Mitglied und sollte die entsprechende Rolle annehmen. Und keine besondere Rolle beanspruchen. Es gibt keine Alt-Vorstände, und auch Ehrenpräsidenten sind überflüssig wie ein Kropf, derartige Begriffe implizieren etwas was nicht ist: Mehr Rechte zu haben als andere. Folgender Rat an alle EX: Mancher wäre als Berater hoch geschätzt, wenn er nicht glauben würde, noch Bestimmer zu sein. Es gibt den Spruch »Kehre nicht zurück, du störst.«. Aber diesen sollte man nicht so absolut sehen, in unserer Situation passt besser: »Wenn du zurückkehrst, dann in deiner neuen Rolle.«

Die ursprüngliche Rolle der Mitglieder ist die Ziele festzulegen, und die des Vorstandes, die Umsetzung dieser Ziele zu organisieren. Aber in wie vielen Vereinen gibt der Vorstand die Ziele vor, und die Mitglieder nicken nur noch ab? Eine Mitgliederversammlung ist die Versammlung der Mitglieder, und nicht das Auditorium für den Vorstand. »Ein Mitglied im Vorstand geht voraus und tritt die Spur im Schnee – in die Richtung die die Mitglieder wünschen.«

Mitglieder werben oder gewinnen?

Werben wir um Mitglieder in dem wir die Leistungen des Vereins präsentieren, oder gewinnen wir Mitglieder in dem wir die Mitwirkungsmöglichkeiten aufzeigen? Natürlich wird das Interesse eines künftigen Mitgliedes durch den ausgeübten Zweck, die Aktivitäten des Vereines geweckt. Aber es geht nicht darum Konsumenten zu gewinnen, sondern Mitglieder, die sich mit dem Verein und seiner Kultur identifizieren und bereit sind mitzuwirken.

Jedes neue Mitglied verändert den Verein. Frischer Wind kann nie schaden, nur sollte das Vereinsschiff durch ihn nicht vom Kurs abdriften. Das bedeutet, die neuen Mitglieder müssen die Kultur annehmen, und sich mit den Zielen identifizieren. Nur damit sie es vermitteln können, muss beides den Alt-Mitgliedern bewusst sein. »Es gibt nichts Gutes, außer man tut es« - bei den vielen und vielfältigen Aufgaben die es zu erledigen gibt, müsste es doch ein leichtes sein, den Bewerber um die Mitgliedschaft zu fragen, wo und wie er sich einbringen möchte.

Geheimniskrämerei

Schnell gerät häufig der Informationsfluss ins Stocken. Und zwar in beide Richtungen – vom Vorstand zu den Mitgliedern und von den Mitgliedern zum Vorstand. Informationen aufzubereiten ist Arbeit, und der Aufwand dieses zu tun wird häufig in der Priorität als niedrig eingestuft. Am Schluss muss es ja sowieso der Vorstand machen und verantworten, ob es die Mitglieder wissen oder nicht, erscheint da nicht so wichtig.

Transparenz ist unbequem, denn informierte Mitglieder, die mitdenken werden auch Fragen stellen. Und eine Politik des Zuhörens verlangt, Fragen auch zu beantworten, Entscheidungen zu begründen. Eine Politik des Zuhörens bedeutet aber nicht, dass man es jedem recht machen muss. Gründe für eine Entscheidung zu benennen heißt nicht, dass jeder diese Gründe gleich gewichten muss, man kann hier durchaus verschiedener Meinung sein. Es geht nur nicht, dass Entscheidungen nicht begründet werden können, oder dass Gründe nicht genannt werden können. Ersteres lässt Zweifel an der Sorgfalt aufkommen, letzteres nährt den Verdacht, dass die Gründe nicht lauter sind. Beides zerstört Vertrauen.

Ein weiterer negativer Aspekt mangelhafter Informationspolitik ist, dass wenn das Bedürfnis nach Information nicht durch Informationen befriedigt wird, Gerüchte entstehen. Informationen werden dann durch Vermutungen, Spekulationen, Unterstellungen, vielleicht gar Verschwörungstheorien, kurz Gerüchte, ersetzt. Wenn Gerüchte zur Basis der Meinungsbildung werden, dann ist die Gefahr groß, dass diese Meinung genauso wenig der Realität entspricht wie die Gerüchte. Mit einer offensiven Informationspolitik kann dem entgegengewirkt werden, lieber einmal zu viel informieren als einmal zu wenig.

Korruption

»Secrecy corrupts, just as power corrupts (Daniel Elsberg)«

Gibt es erst einmal Geheimniskrämerei, dann ist die Korruption nicht weit. Entscheidungen werden nach Gutsherrenart gefällt, und Grundlage ist nicht mehr das Vereinsinteresse, sondern die Interessen Einzelner. Die Korruption ist eine schwere Krankheit, die man nur nach schwerem Fieberkampf wieder loswerden kann. Die zu bekämpfen ist deshalb so schwer, weil der Virus »gemeinsamer Leichen im Keller« die Täter stärker zusammenschweißt als Freundschaft das je könnte.

Der Zweck heiligt niemals die Mittel

»Der Zweck heiligt die Mittel« lautet die Rechtfertigung, wenn der Weg zum Ziel nicht in Ordnung ist. Eine allumfassende Rechtfertigung, die letztlich den Einsatz beliebiger Mittel zulässt. Aber wenn die Mittel um den Zweck zu erreichen falsch sind, dann führt das zwangsläufig zu Geheimniskrämerei und Korruption, und zum kulturellen Verfall des Vereins. Der kurzfristige Erfolg führt zum dauerhaften Schaden.

In die gleiche Kategorie fallen die Antworten »Man muss froh sein wenn überhaupt jemand bereit ist es zu machen« und »Ihr müsst mich eben nehmen wie ich bin« und ähnliche Aussagen zur Abwehr jeglicher Kritik. Mit dieser Argumentation kann man jegliche Veränderung verweigern, so notwendig und gerechtfertigt sie auch sein mag. Die Konsequenz aus »froh, dass es überhaupt jemand macht« ist nicht, Fehlverhalten zu akzeptieren, sondern sich die Frage zu stellen, warum die Mitarbeit offensichtlich als unattraktiv angesehen wird, und wie sie attraktiv gestaltet werden kann.

Den Anfängen nicht wehren

Fehlentwicklungen zu korrigieren ist umso schwerer, je weiter sie fortgeschritten sind. Am Anfang ist man oft zu bequem, tröstet sich damit, dass das alles nicht so schlimm ist. Aber wenn die Fehlentwicklungen erst einmal ihre Wurzeln geschlagen haben, sind sie nur noch mit größten Schwierigkeiten zu beseitigen. Deshalb die alte Regel »Wehret den Anfängen!« immer im Hinterkopf behalten.

Zwischen den Wellen

Wenn die Gefahr besteht, dass die Arbeit droht in Form von Wellen über einem zusammen zu schlagen, dann verliert man den Überblick. Und das große Ziel aus den Augen. Wenn man dabei ist, Feuerwehr zu spielen, um immer gerade da zu löschen, wo es gerade am meisten brennt, dann ist das ein sicheres Alarmzeichen, dass etwas nicht stimmt: Die Organisation funktioniert nicht! Und dieses Problem kann nicht durch immer mehr Einsatz der »Feuerwehr« gelöst werden, sondern nur durch Veränderung der Arbeitsweise.

Fehlverhalten

Macht als Selbstzweck

In dem Wort Macht steckt das Wort machen. Um machen zu können, benötigt man Macht. Verwandte Begriffe sind Potenz und Vermögen. Eigentlich beschreibt der Begriff »Macht« eine Fähigkeit. Jemand der Macht hat, ist fähig etwas zu machen. In diesem Sinne ist der Begriff Macht häufig zu Unrecht negativ besetzt. Dieser negative Beigeschmack kommt daher, dass die Macht vielfach nicht mehr zweckgerichtet, also konstruktiv, eingesetzt wird, sondern die Ausübung von Macht Selbstzweck wird. Menschen, die Macht missbrauchen, für die Macht Selbstzweck ist, empfinden ein Hochgefühl, wenn sie SICH durchgesetzt haben. Diejenigen, die Macht konstruktiv einsetzen, freuen sich wenn sie eine Entscheidung bewirkt haben, die dem Erreichen des Ziels dient. Jemand, für den Machtausübung Selbstzweck geworden ist, bezeichnet man als Machtmensch. Machtmenschen haben Schwielen an den Ellenbogen und beherrschen die Tricks der Machtausübung perfekt. Leider fehlen ihnen andere Fähigkeiten. Das bedeutet, wenn sie ihre Macht verlieren, verlieren sie alles. Deswegen verteidigen sie IHRE Macht auch mit allen Mitteln. Ihre Kreativität beschränkt sich darauf, Ideen anderer zu kopieren, wobei sie häufig nicht in der Lage sind, diese Ideen an die jeweilige Situation anzupassen. Sie sind die geborenen Plagiatoren, was ihnen so lange nicht zum Verhängnis wird, so lange sie keine Doktorarbeiten schreiben. Und so lange der Laden trotz ihres destruktiven Verhaltens irgendwie läuft.

Und wenn ihnen gar nichts mehr einfällt, dann bekommen sie cholerische Anfälle. Diese sind ihr allerletztes Mittel der Machtausübung. Ist Ihnen schon aufgefallen, dass Choleriker diese Anfälle durchaus steuern können, sich nicht in jeder Situation und gegenüber jedem so verhalten? Choleriker leiden nicht am Verlust ihrer Steuerungsfähigkeit, sondern täuschen diese zur Einschüchterung anderer vor. Die einzigen Gegenmittel sind diese Ausbrüche entweder ins Lächerliche zu ziehen, oder sich diesen Ausbrüchen durch Entfernen zu entziehen.

Ängstigen

Den Teufel an die Wand malen, was furchtbares passieren wird, falls eine Entscheidung nicht nach den eigenen Interessen ausfällt: Eine der ältesten und wirksamsten Methoden sich durchzusetzen. Lassen Sie sich nicht ins Bockshorn jagen, und haken Sie unerbittlich nach: Die Schreckensszenarien basieren nie auf belastbaren Fakten. Und denken Sie über den schlimmsten denkbaren Fall nach – wäre dieser wirklich nicht zu bewältigen? Methodisch sind »den Teufel an die Wand malen« und »drohen« Geschwister. Aber denken Sie immer daran: Einmal erpressbar, immer erpressbar. Nicht zur Erpressung gehören natürlich angekündigte Konsequenzen, falls berechtigte Forderungen nicht erfüllt werden. Berechtigt sind in erster Linie alle Forderungen, die der Verwirklichung der Vereinsziele dienen, und Forderungen, die darauf abzielen, die Arbeitsfähigkeit zu erhalten.

Die Erpressung dient den eigenen Interessen - dem eigenen Engagement Grenzen zu setzen, dem Vereinswohl.

Zu viel herausnehmen

Es gibt folgende Definition eines Arschloches: »Ein Arschloch ist jemand, der sich mehr heraus nimmt, als ihm zusteht.« Wer so handelt, der empfindet Bestätigung darin, dass er das kann. »Ich bin so bedeutend, dass ich mir das leisten kann.« Wer so gestrickt ist, der braucht das zur Selbstbefriedigung, und wird sein Fehlverhalten kaum durch Einsicht ändern. So jemandem kann man nur bei der kleinsten Grenzüberschreitung sofort auf die Finger hauen. Es darf sich für ihn kein Erfolgserlebnis einstellen. Es gilt das Prinzip der positiven Verstärkung: Erfolg bestätigt darin, ein Verhalten zu wiederholen. Kurz: Je öfter jemand mit Dreistigkeit durchkommt, desto dreister wird er.

Wir sagen – ich meinen

Es regt schon die Schüler auf, wenn der Lehrer sagt: »Wir wollen …« und dabei meint, dass er will dass jetzt dies und das gemacht wird. Aber nicht nur Lehrer beherrschen es, »wir« zu sagen wenn eigentlich »ich« gemeint ist. Und wer kennt nicht diejenigen, die vom Gemeinwohl sprechen und nur ihr eigenes Wohl meinen? Die ihren Vorteil als den Vorteil der anderen verkaufen, wissend dass sie diesen keinen Vorteil verschaffen, sondern sie im Gegenteil übervorteilen.

Anonym informieren

Eines der sichersten Mittel Misstrauen zu schaffen sind vertrauliche Mitteilungen über angebliches Fehlverhalten anderer, und Anschuldigungen deren Quelle nicht preisgegeben werden darf. Beides sind klimaschädliche Verhaltensweisen. Wenn ich eine Information über das Fehlverhalten anderer unter dem Siegel der Verschwiegenheit erhalte, kann ich weder den Wahrheitsgehalt prüfen, noch handeln um den Missstand abzustellen. Das einzige was damit erzeugt wird, ist ein Vertrauensverlust.

Und Anschuldigungen, deren Quelle angeblich nicht genannt werden darf: Gehen Sie ruhig davon aus, dass derjenige, der die Beschuldigung weiter trägt, die Quelle ist, und sagen Sie es ihm auf den Kopf zu. Beliebt ist in diesem Zusammenhang zu behaupten, es lägen Beschwerden vor, man der Vertrauensschutz verbiete aber, die Beschwerdeführer zu nennen. Bei wirklich schwerwiegenden Verfehlungen, bei denen die Opfer geschützt werden müssen, ist das gerechtfertigt. Aber nicht bei Themen, die auf Augenhöhe diskutiert werden können.

Hannemann geh' du voran

Andere vor schicken, um die eigenen Vorstellungen zu verwirklichen? Dieses Verhalten ist nicht mit Fairplay vereinbar, wer etwas will soll bitte auch dazu stehen. Lassen Sie sich nicht vor schicken, spielen Sie den Ball zurück. Ein ähnliches Verhalten ist »man sollte« zu fordern. Wer Veränderungen möchte, sollte auch bereit sein, die Umsetzung in die Hand zu nehmen oder sich zumindest an ihr zu beteiligen. Aus der Deckung kritisieren, und bei Gegenwind in Deckung gehen indem man die Fahne in den Wind hängt, das ist destruktiv und verschleißt nur diejenigen, die zu ihren Ansichten stehen. Wenn Sie jemand vorschicken möchte, fragen sie ob er an ihrer Seite mitgeht.

Veränderungen ablehnen

In jedem Vorschlag das Haar in der Suppe finden, von vornherein wissen, dass es nicht klappen wird – destruktives Verhalten pur. Wer dagegen ist übernimmt keine Verantwortung, wer dafür ist, schon. Es gibt Menschen, da ist man wirklich dankbar dass unsere Vorfahren bereits von den Bäumen herab gestiegen sind, mit ihnen würde man diesen Schritt sicher nicht machen. Aber ohne Veränderung keine Entwicklung, und ohne Entwicklung kein Fortschritt, und wer stehen bleibt, bleibt zurück. Keine Organisation kann auf Dauer existieren ohne sich zu verändern, noch nicht einmal die katholische Kirche. Gegenmittel? Ein Museum gründen? Oder diejenigen ins Reservat schicken? Gegen Fundamentalisten helfen keine Argumente, man kann sie nur stehen lassen während man selbst voran schreitet.

Top-Motivationskiller

Platz 2 und 1 bei den Motivationskillern belegen »Mangel an Wohlwollen« und »funktionalisieren«. Niemand ist perfekt, und nie wird etwas aus jedermanns Sicht richtig sein. Aber wenn nicht die 95% gesehen werden, die gut gemacht worden sind, sondern ständig auf den 5% rumgehackt wird, die falsch gelaufen sind, dann tötet das jede Motivation sich zu engagieren. Und zwar nicht nur die der Aktiven, sondern vor allem auch derjenigen, die aktiv werden könnten. Ein Mangel an Wohlwollen ist kennzeichnend für ein Misstrauensverhältnis.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Dass der Verein oder das Mitglied eine Funktion erfüllt, ist nicht mit »funktionalisieren« gleichzusetzen. Funktionalisieren bedeutet, den Verein oder das Mitglied auf eine Funktion zu reduzieren. Beides wird dem Ganzen nicht gerecht, beide müssen in ihrer Gesamtheit respektiert werden.

Die beiden angeführten Motivationskiller gehören in die Kategorie »geht gar nicht«. Mitglieder die den Verein funktionalisieren sind in der falschen Organisation. Und Vorstände, die ihre Mitglieder funktionalisieren, auch.

Verhalten einordnen

Wie das Verhalten anderer einordnen? Gehen Sie nicht vom Ist-Zustand aus, sondern stellen Sie sich vor, wie sich jemand konstruktiv verhalten würde, wie sie sich (hoffentlich) selbst verhalten würden. Und vergleichen Sie damit das Verhalten anderer. Diese Vorgehensweise schafft auch die notwendige Distanz, um nicht falsches Verständnis für das Fehlverhalten anderer zu entwickeln. Entwickeln Sie Unverständnis, Sie müssen nicht für alles und jeden Verständnis aufbringen. Speziell dann nicht, wenn sich jemand unkooperativ und unkameradschaftlich verhält. Gesichtspunkte für das richtige Verhalten sind:

  • Dient das Verhalten der Sache? Passt es zur sozialen Gemeinschaft Verein?
  • Dient das Verhalten der Zusammenarbeit? Oder wird sie dadurch gestört?
  • Verhält sich jemand so, dass man gerne mit ihm zusammen arbeitet?

Auf den Punkt gebracht

»Ein Verein ist eine frei gewählte, sich selbst organisiernde soziale Gemeinschaft mitwirkender Mitglieder, um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen.«

Dieser Satz beschreibt die Kultur eines Idealvereins, und die Kultur wiederum ist Maßstab für Verhalten und Entscheidungen. Und diese Kultur ist auch der Wegweiser für Veränderungen. Mit den Ist-Zustand eines Vereins zu kritisieren bringt man die Mitglieder nicht hinter sich um Veränderungen zu erreichen, sondern man muss auch Lösungen anbieten. Der Ursprung als Vision für die Zukunft, damit könnte sich die Mehrheit der Mitglieder identifizieren.

Was aber, wenn der kulturelle Verfall des Vereins soweit fortgeschritten ist, dass ein Kulturwechsel nicht mehr möglich erscheint? Dann gibt es zwei Möglichkeiten: Man folgt der Regel des Reichskanzlers Otto von Bismarck: »Wir können die Uhren vorstellen, die Zeit geht aber deshalb nicht rascher, und die Fähigkeit zu warten, während die Verhältnisse sich entwickeln, ist eine Vorbedingung praktischer Politik.«, hofft und wartet ab, ob nicht doch noch eine Situation eintritt, in der Veränderungen möglich sind. Oder man entscheidet sich dafür, diesem Verein den Rücken zu kehren, und sein Engagement dort einzubringen, wo es wirksamer ist. Aber auch die Neugründung eines Vereins birgt Gefahr. Gegründet im Moment der Euphorie zur Verwirklichung eines gemeinsamen Ziels zusammen gefunden zu haben, doch alle das Gleiche zu wollen, ignoriert man die Notwendigkeit sich gemeinsam Gedanken über die Arbeitsweise und die Vereinskultur zu machen. Ein Haltung, die menschlich verständlich ist, die sich aber später rächen kann.

»Kultur ist kein Luxus, sondern die richtige Kultur gelebt, ist der Schlüssel zum Erfolg!«

Klarheit

»Einen klaren Gedanken kann man auch klar formulieren«. In jedem Verein gibt es die berühmten ungeschriebenen Gesetze. Es gehört zur Kultur, und insbesonder zu einer Kultur die sich weiterentwickelt, dass nicht alle ihre Regeln in Schriftform vorliegen. Häufig genügt es völlig, dem Gefühl für das was richtig ist, zu folgen. Aber die wesentlichen Punkte der Vereinskultur und der Erwartung an das Verhalten sollten schon klar formuliert werden und auch schriftlich fixiert werden. Das sind auch die Punkte, die längerfristig Gültigkeit behalten. Die Gegner der Klarheit sind diejenigen, die ihren Vorteil darin sehen im Trüben zu fischen, die Regeln situativ zu ihren Gunsten auslegen.

Anhang

Checklisten

Aber wie entwickelt man die »richtige« Kultur? Als Arbeitshilfe hier im Anhang einige Checklisten. Für Checklisten gilt allgemein, dass eine gute Checkliste selbst erarbeitet ist. Ganz so weit möchte ich hier nicht gehen. Aber man sollte die Punkte, die auf einer Checkliste stehen, kritisch hinterfragen und ihre Bedeutung erfassen. Und anschließend Punkte streichen und/oder ergänzen.

Vereinskultur

Zur Vereinskultur gehören Zweck, Arbeitsweise und Vereinsleben.

Zweck
  • Ist der Zweck klar?
  • Verfolgen wir noch die Ziele, die wir in der Satzung unter Zweck stehen haben?
  • Haben alle die gleiche Zielvorstellung?
Arbeitsweise
  • Läuft es oder hakt es?
  • Arbeiten wir für den Zweck, oder ist die Arbeit inzwischen selbst Zweck – Selbstzweck?
  • Sind wir noch funktional organisiert?
Vereinsleben
  • Gibt es ein Vereinsleben?
  • Welche Aktivitäten sind dem Vereinsleben zuzuordnen?
  • Wie ist der Kontakt unter den Mitgliedern?
Hat sich die Vereinskultur verändert?
  • Zweck, Aktivitäten
  • Arbeitsweise
  • Vereinsleben

Mitwirkung

Vorstand → Mitglieder
  • Beteiligen Sie die Mitglieder an organisatorischen Aufgaben?
  • Äußern sich die Mitglieder vor Entscheidungen, oder meckern sie erst hinterher?
  • Äußern sich die Mitglieder überhaupt?
  • Informieren Sie die Mitglieder?
  • Können Sie ihre Entscheidungen begründen?
  • Ist Ihre Arbeitsweise transparent?
  • Handeln Sie im Sinne des Vereins?
Mitglieder → Vorstand
  • Ist Vorstand an der Meinung der Mitglieder interessiert?
  • Fließt die Meinung der Mitglieder in die Entscheidungsfindung ein?
  • Werden Aktivitäten mit den Mitgliedern abgestimmt?
  • Werden den Mitgliedern Informationen vorenthalten?
Mitglied → Verein
  • Welche Aufgabe für die Vereinsorganisation nehmen Sie war?
  • Was war ihre letzte Aktivität für das Vereinsleben?
  • Wann haben Sie zuletzt Feedback gegeben?
  • Wenn Sie Ihre Meinung äußern, gilt dann »keine Ahnung aber dafür ganz viel Meinung« oder bemühen Sie sich um Sachkenntnis?
  • Drückt Ihr Verhalten Wertschätzung für andere und ihre Arbeit aus?
  • Wenn Sie einen Mangel feststellen, wie werden Sie dann aktiv?
  • Ist Ihre Erwartungshaltung realistisch?
  • Sind Sie für den Verein wichtig? Warum?
Kommunikation
  • Haben alle die Informationen, die sie für ihre Meinungsbildung benötigen?
  • Haben alle die Informationen, die sie für ihre Mitarbeit benötigen?
  • Gibt es eine Dokumentation, die jederzeit eine Übernahme von Aufgaben ermöglicht?
  • Werden die richtigen Kommunikationskanäle gewählt?

Definitionen

Aktives Vereinsmitglied

Wann ist ein Vereinsmitglied aktiv? In diesem Buch verstehen wir alle Mitglieder, die an den Vereinsaktivitäten teilnehmen, als aktive Vereinsmitglieder. Nicht zu den aktiven Vereinsmitgliedern gehören diejenigen, die nicht an den Vereinsaktivitäten teilnehmen können, sich aber dem Verein verbunden fühlen ohne für ihn noch Leistungen erbringen zu können.

Debatte

Bei einer Debatte werden Argumente vorgetragen, ohne dass die Bereitschaft der Teilnehmer besteht, auf die Argumente einzugehen und die eigene Postition zu überdenken. Bei einer Debatte haut man sich die Argumente lediglich um die Ohren.

Kommunikationstechnik

Der Begriff Kommunikationstechnik hat zwei Bedeutungen:

  1. Technische Hilfsmittel, mit denen kommuniziert werden kann: Telefon, E-Mail, Brief, Flaschenpost, Messenger, Homepage, Soziale Netzwerk, usw.
  2. Techniken der menschlichen Kommunikation: Gespräch, Vortrag, Befehl, Anweisung,

Diskussion, Debatte, usw.

Diskussion

Bei einer Diskussion werden Argumente vorgetragen und fließen in die Meinungsbildung der Teilnehmer ein, im Gegensatz zur Debatte.

Führungspersönlichkeit

Eine Führungspersönlichkeit im Verein ist jemand, der in der Lage ist die ausgesprochenen und vor allem auch die unausgesprochenen Wünsche und Bedürfnisse wahrzunehmen, und daraus ein Ziel zu formulieren. Und anschließend zur Mitarbeit zum Erreichen dieses Ziels zu motivieren. Der Unterschied zu einem Anführer liegt im Führungsstil: Der Anführer regiert von oben nach unten »Top → Down«, die Führungspersönlichkeit interagiert mit anderen, hört zu, und setzt sich mit Argumenten inhaltlich auseinander.

Fundamentalismus

Fundamentalismus bezeichnet die Unfähigkeit bzw. den Unwillen, Regeln im Zusammenhang mit der aktuellen Situations zu sehen und entsprechend anzupassen.

Geiz

Der Geiz unterscheidet sich von der Sparsamkeit dadurch, dass der Geizige mehr nehmen will als geben, sich also asozial verhält. Der Sparsame dagegen geht mit dem Vorhandenen sorgsam um, verhält sich sozial. Nicht nur die Kampagne eines Elektromarktes »Geiz ist geil« hat dazu geführt, das asoziales Verhalten mehr und mehr als clever gilt, soziales Verhalten dagegen als dumm gebrandmarkt wird. Nur wird eine soziale Gemeinschaft auf die Dauer durch asoziales Verhalten zerstört.

Top-Down – von oben nach unten

Top-Down ist ein Führungsstil, den man kurz auch als Diktatur bezeichnen könnte. Der Vorsitzende gibt vor was zu tun ist, und die Meinung der Mitglieder interessiert nicht die Bohne. Die Mitwirkung der Mitglieder reduziert sich auf die Wahl des Vorsitzenden als Diktator auf Zeit.

Verein

Ein Verein ist eine sich selbst organisierende soziale Gemeinschaft, bestehend aus mitwirkenden Mitgliedern, zur Verwirklichung eines gemeinsamen Ziels.

buecher/verein.txt · Zuletzt geändert: 2019/02/24 14:04 von Volker Löschhorn